编者按

创新教育，是为了解决标准教育无法有效挖掘多元人才而出现的教育模式。

然而，就创新教育本身而言，其筛选机制如何运行？模式瓶颈未来如何突破？科技加持的个性化教育，能否挖掘学生潜能？世界上是否存在值得借鉴的成功案例？

且看苹果教育副总裁约翰·库奇对创新教育的见解。

我还记得那个周五晚上，门铃响起时，我和家人都在家。我打开门一看，史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)满脸笑容地站在门口，手里拿着一个盒子。

“你好，约翰”，他说，“准备好改变世界了吗？”

他一进屋就打开盒子，把一台AppleII放在餐桌上，推到我3岁的儿子克里斯的面前。在演示完那台计算机如何运行之后，乔布斯对他说，“如果你爸爸来给我工作，这台计算机就是你的了。”

▲AppleII：苹果公司制作的微电脑，

上市于年6月5日

那天晚上，乔布斯和我聊了技术和计算机的潜力，聊他对未来的看法。到他离开时，我也开始相信，计算机科技似乎拥有无限潜力。

但更触动我的，是看到我的儿子一个周末全身心沉浸在计算机中，完全忘了看电视。

一个三岁的孩子，十分开心地学习，不是因为父母或老师的要求，而是因为他自己想要学。儿子脸上兴奋的神色，让我看到了乔布斯对未来的展望。

到高中时，我的儿子克里斯已经是一个会设计、能编程的软件专家了。他开发的数字交互演示系统，在加利福尼亚高中历史博览会上，让评委们惊叹不已。毕业于宾夕法尼亚大学计算机系之后，他的 份工作是参与设计eBay的网站。

简而言之，我的儿子成了新一代“数字原住民”的 批人。

▲约翰·库奇（JohnD.Couch）和他儿子

与我们分享这段故事的是约翰·库奇（JohnD.Couch），苹果公司首任教育副总裁，乔布斯亲自招聘的第五十四号员工。

作为携手乔布斯创造苹果公司的元老级人物之一，库奇目睹了一个伟大的想法是如何改变人们工作、生活、学习的方式。

他前一阵子发布的新书《学习的升级》，阐述了标准教育模式与人工智能社会的脱节，提出了重塑教育的必要性。这本书也从侧面展现了苹果公司多年来对于教育的一些思考和行动。

库奇也亲自参与研发一种科技+教学模式—“挑战式学习”（Challenge-BasedLearning）。

库奇认为：我们需要增加学生的自主权，为知识建立参考系，使学习变成一种具有相关性、创造性、协作性和挑战性的活动。

提出一个具有前瞻性的创新教学理念，是改变教育的 步。然而，具体到理念的实施与推广，就需要进行更深层次的探索。

科技加持的个性化教育，能否挖掘学生潜能？在新概念、新名词层出的当下，创新教育如何突破瓶颈？是否存在一些创新型的北美学校，值得我们去借鉴？

约翰·库奇在访谈中分享来他在家庭教育与创新教育中的趣事和感想，或许可以给我们一些贴近生活的启发。

▲库奇亲自参与研发一种科技+教学模式——“挑战式学习”

别告诉我要“现实一点”

年，石油大王洛克菲勒创立并资助，这个称为“普通教育委员会”的组织宣称：教育的目的应该是为普通学生提供“标准教育”。这本质上就是将这些学生培养成工业革命中的蓝领工人，而不是具有思想深度或创造力的人才。

AI时代，我们整个社会，其实都要面临挑战与变革。然而，当其他行业都在进行升级时，我们的教育仍在原地踏步。不得不承认，当下的教育模式，依然是上世纪工业革命时期的标准教育。

出于本能，人们潜意识会抗拒改变。他们会想：我在这样的教育模式中长大成人，所以它也能令我的孩子顺利成长。

当前的教育系统，可能并不适合培养科技社会需要的人才。所以我工作的出发点，就是启发家长，让他们去思考教育潜藏的可能性。

你可以想一想，科技是怎样扰乱大多数行业的。打个比方，酒店经营界没有料到爱彼迎Airbnb的到来，有线电视也没有料到流媒体（例如：Netflix）的到来。而在未来，人工智能将替代所有重复性的工作。

传统的标准教育虽然强调教育公平，但却造成了更大的不公平。我认为：技术可以成为迄今为止，世界上最强大的教育均衡器。

为了实现均衡，学校要真正地结合科技与教学。然而不幸的是，大多数学校只是把技术，当做提高传统教育效率的工具。

比如说，原本学生从课本中获取信息，现在从网络上获取信息。即使你给每个学生一台苹果电脑，如果不从根本上改变课堂模式，学生还是处于一味接受的被动状态，而没有主动地探索、理解或创造“新事物”。

我觉得伊藤穰一（JoiIto，MIT媒体实验室主任）说得很好：教育是别人对你干的事，而学习是你为自己做的事。

重塑教育，重在个性化学习，调动每一位学生的内在动机，释放终身学习的潜能。学生可以在“挑战式学习”中发现自己的闪光点，并与社会建立更紧密的连接。

很多人觉得我太理想主义，总是告诉我要“现实一点”。但几十年前，他们还觉得人类不可能登上月球。而当乔布斯预言未来会人手一台笔记本电脑的时候，他们也说他“不现实。”

所以我认为我们可以改变现实，因为创造和创新可以改变现实。

天才儿童在身边

重塑教育的挑战之一，就是需要一个新的评测系统。

当前的标化考试，测量的仅仅是短期记忆，并不能说明一个学生的潜能、思维和创造力。学校在用条条框框来筛选学生的过程中，同时也丢失了很多天赋异禀的学生。

有人曾问世界 的哈佛大学生物学家：如何能判断我家初二的孩子是否有潜能成为科学家？

这位科学家的的回答是：不要去看智商，看好奇心，因为我所知道的所有科学家都是好奇的。好奇心是激发科学研究的原动力。

▲爱因斯坦：我没有特殊的天赋，我只是热切地好奇

我认为，关于如何测量潜力和创意的研究还是太少了。

宝丽来（Polaroid）的创始人艾尔文·兰德（ErwinLand）博士与NASA合作开发了一项创造力测试，结果显示：98%的5岁儿童具有创造力，而成人仅2%。

横在5岁和成年之间的，是教育。

▲相关研究数据

我不确定我们是否能够，给创意和潜能做一个度量衡，但可以肯定的是，我们可以保护孩子的好奇心和想象力。

幼儿园（Kindergarten）的本意是“孩子的花园”，这个教学理念是一位名为弗雷德里克·福禄贝尔（FredrickFroebel）的德国教育家，在年创立的。

孩子们在“花园”中自由活动、尽情玩耍、肆意探索；走进大自然，再从自然中归来。

福禄贝尔认为，孩子的创造力是与生俱来的。孩子们总是在观察自然界中的事物，他们用玩具来模仿那些抽象的形状，在这其中锻炼想象力和创造力。

因此，他设计了一套供孩子边学边玩的玩具模型，并将其命名为“福禄贝尔的礼物”（FroebelGifts）。至今，麻省理工的建筑学院还将这组玩具用于教学。

▲福禄贝尔设计的玩具

众所周知，每个孩子读书识字的年龄都不一样，可是学校却觉得，所有人都应该在5-6岁开始阅读。这给那些跟不上的孩子造成了一种他们不如同龄人的错觉。

我养大了4个孩子和17个孙子孙女，当过大学教授，也当过一所K12学校十年的校长。这些经历使我意识到：每位学生都是独特的，只要挖掘天赋，我们会发现每个学生都是小天才。

后来，我还担任过一个基因科技公司的CEO。在那里我更加深刻地意识到，这个世界上没有两个人的DNA是相同的，所以我们当然是 的个体。

我的好朋友，托德·罗斯博士（Dr.ToddRose），是一位受人尊敬的哈佛大学教授，担任哈佛大学教育研究院“心智、大脑和教育”项目的负责人。

托德开创性的研究显示：我们的社会正在从标准化走向个性化。他搜集了大量生动的案例来展现，为何那些追随自己的兴趣而非社会潮流、另辟蹊径的人，更加成功，也更有成就感。

▲托德·罗斯

我的女儿蒂芙尼（Tiffany）就是一个有趣的例子：她小时候在学校真的很挣扎，于是我们把她从学校拎出来，单独给她请了家教。

那位家教立刻发现蒂芙尼的天赋在于她的创造力和动手能力。从那以后，一切活动都变成了搭建模型（尤其是中世纪模型）。

后来，蒂芙尼去圣地亚哥州立大学攻读心理学专业。姐妹会的朋友们偶然看到她的艺术作品，惊叹道：“你有这么好的艺术天分，在心理学浪费什么时间？”于是她转去了帕森斯设计学院（ParsonsSchoolofDesign），成为一名时装设计师。

有些滑稽的是，蒂芙尼的女儿今年20岁，刚刚完成她在斯坦福大学的实习项目。在学习成为一名医生的过程中，她发现自己真正的兴趣点在于时尚，于是她从医学转行到时尚。

作为她的外公，我接受这个变化。她找到了能激发原动力的事情，谁知道这会给她带来怎样的惊喜？以梦为马的人，总是未来可期。

话说回来，前文艾尔文·兰德博士与NASA的测试揭示了孩子与生俱来的创造力。然而学校里的死记硬背却恰恰压抑了这一点：我们往往在长大后，才会发现自己的热情和天赋所在。

我29岁那年，乔布斯向我抛出橄榄枝。“我想要你造一台所有人都可以使用的电脑。”乔布斯对我说。

我的 反应是：“太棒了，那参考书目在哪里？”“没有参考书目。”

“那你总可以将我指向一些做过相关尝试的专业人员吧，或许是大学教授。”“没有人尝试过这样的事，这就是为什么我要招你。”

于是我面临的挑战是：如何做一件没有人做过的事情，而我所接受的教育里没有这一部分。

人，不应该活到29岁才意识到：其实自己能够解决，那些课本中没有答案的问题。

创造天赋迸发的环境

和哈佛大学教育领导奖获得者，贾森·汤（JasonTowne），花了一年的时间在全世界寻找那些，运用挑战式学习或类似教学模式的学校。

我们看到的 的挑战式学习课程，来自墨西哥的一所学校，VarmondSchool。过去几年中，它一直与一家软件公司合作，为3至16岁的学生，创建了基于联合国年可持续发展目标的课程。

该校的学生们，每个学期都会选择一个主题，上学期的主题是“能源”，六年级的学生们，自己动手做了一个可以给手机和iPad充电的太阳能背包；一年级的学生们做了一个太阳能微波炉。

你可以想象，当孩子意识到“我也可以做点有贡献意义的事情”时，这对于他们的自尊心有多么大的提升。

▲Varmond的学生正在操控机器人

与此同时，我们在巴西开设了一门软件开发课，召集了一百名志愿者学习。

在“挑战式学习”的框架之下，我们发现这实际上是一门创业课，因为许多学生开发的软件都成为了新企业的基础。

举例来说，一组学生发明了一款帮你测算最合理的打车价格的软件；另一组制作了一款将全国的电话区号简易化的软件；还有一组与巴西国家医疗保健系统合作，为陪伴阿兹海默症老人的家庭，开发了一款特殊的软件。

当苹果举办一年一度的全球开发者大会，为获奖学生颁发奖学金时，巴西以压倒性的优势大获全胜。

其实编程、设计思维、互联网创业都可以归在“挑战式学习”的伞下，这些活动在本质上都是一种挑战。而在挑战中，学生们潜在的天赋得以脱颖而出。

所以我们提出“挑战式学习”并不是说它是一个全新的东西，它早就在了，只不过以前我们不这么称呼它。

▲WWDC：苹果全球开发者大会

我们的另一位合作对象，是一所名为OxfordDayAcademy的实验学校，位于美国旧金山湾区。掌管这所学校的校长是一位了不起的女士，马洛里·德文诺博士（MalloryDwinal）。

人们应当很难相信，一位获得了牛津大学博士学位和哈佛大学MBA，精通包括中文在内7种语言的罗德学者，会跑去为那些学业水平落后同龄人2-3年的移民子女专门建一所学校。

马洛里的博士专业是教师培训和职业发展。她指出：师资严重短缺和教学方法落后，是美国教育系统的两大问题。

因此，OxfordDayAcademy的教学方法，结合了拥有年历史的牛津大学导师制，和 的“挑战式学习。”

▲马洛里·德文诺

库奇相信，教育的变革必然是由点到面、自下而上的。结合上文谈及的三大项目所形成的全新生态系统，新时代教育改革的方向，似乎已经显出雏形。

，库奇引用了甘地的名言：成为你在这个世界上想要看到的改变。

创新教育，起始于理想，付之于行动。所有理想主义者那股拒绝“现实一点”的精神，都是改变这个世界的力量。

作者：约翰·库奇（JohnD.Couch），苹果公司第54号员工，苹果公司教育副总裁；苹果公司驻美国“国家教育技术计划”和“连接教育计划”代表

来源：外滩教育（ID：TBEducation）

公开课：

如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统

—整合平衡计分卡与OKR制定年度战略计划与预算管理系统

一、课程背景：

“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了；

据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得 的前1/3比后1/3的企业价值要高30%

进入9月10月份，大多数公司又要开始做明年的年度计划与预算了，但：

老板的困惑：

1.虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？

2.在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。

3.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的 职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？

4.公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力呢？

5.行业受 、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？

6.随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？

7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？

8.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

9.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？

10.如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

11.收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新的业务，以及如何选择新业务？新业务如何在计划预算中体现？

12.公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值 化？

13.部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？

14.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？

15.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？

各职能副总及其所属中层经理的困惑：

1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；

2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？

3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；

4.公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；

5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？

员工的困惑：

1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；

2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！

3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

平衡计分卡的发展历程与中国现状：

1.罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；年出版 部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；年出版第四部书《组织协同》；年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；

2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；

3.年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球 影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；

4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：

5.中国自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行，出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但公司或业务单元级有四个层面，部门级也有四个层面的目标吗？应该如何分解呢？其实，平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且部门级目标不可能有四个层面，最多只有三个层面的目标而已，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；

OKR的前世今生及其在中国的现状

1.现代管理之父德鲁克于年在其 的《管理的实践》一书中提出“目标管理”的概念；

2.英特尔公司的安迪·格鲁夫（～任CEO）早在年任副总裁时，就根据德鲁克的目标管理思想开始提出并推行OKR管理系统，并在英特尔公司日趋完善与成功实施。

3.OKR英文为：ObjectivesandKeyResults,即“目标+关键结果”。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果，0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，月度或季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR与绩效薪酬相连接，是否与薪酬链接取决于公司文化；

4.年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔将在英特尔公司学到的OKR管理方法带到谷歌与硅谷40多家企业，OKR成为谷歌的 绩效管理工具，帮助谷歌取得巨大成功；

5.年谷歌风投的合伙人瑞克·克劳发布谷歌应用OKR的视频，OKR才逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；

6.OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国很难推行，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业的目的仅仅是为了赚钱，不是使命驱动或愿景驱动的，很难确定目标及其达成目标的关键结果；②很多员工因既不了解公司的愿景与战略，也从没想过部门目标与个人目标应该是什么，平时只是被动的完成任务，因此在讨论OKR时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果，而且选择OKR有可能出现错误，容易将企业引入歧途；③中国教育培养的人才大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌的所谓“创意精英”那样，即使不用任何激励与指令也会自发的全身心投入去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励相结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械的模仿谷歌等硅谷企业；

平衡计分卡与OKR的区别与联系

1.OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不一样而已；

2.平衡计分卡是企业系统管理的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只







































专业白癜风医院
白癜风怎么快速治疗


转载请注明:http://www.jiushirangr.com/dxdm/19078.html